ВСФ ВНИИ ТРУДА » ПУБЛИКАЦИИ » Нормирование труда и технологии HR в управлении персоналом (оптимизация штата)
ГЛАВНАЯ ПУБЛИКАЦИИ КОНФЕРЕНЦИИ СЕМИНАРЫ ДОКУМЕНТЫ ПРОФРИСК.РФ ON-LINE ЗАЯВКА КОНТАКТЫ
ВСФ НИИ ТРУДА
ОБ ОРГАНИЗАЦИИ
НАУЧНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЕ ОТЧЕТЫ
МОНИТОРИНГ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВОЙ СФЕРЫ
ОБЗОР РЫНКА ТРУДА
ЭКСПЕРТНЫЕ ОПРОСЫ
БИБЛИОТЕКА
ПУБЛИКАЦИИ
ПИЛОТНЫЙ ПРОЕКТ
ОБУЧЕНИЕ
УСЛУГИ
ОБЪЯВЛЕНИЯ
семинары «ОХРАНА ТРУДА»
Специальная оценка условий труда
Для получения дополнительной информации об Институте посетите сайт головной организации: www.vcot.info

Нормирование труда и технологии HR в управлении персоналом (оптимизация штата)

Материалы к семинару: "Трудовое законодательство: что следует знать руководителю; оценка и оптимизация штата; как сохранить лучшие кадры в кризис" подготовлен руководителем проектов Екатериной Котовой

 

Оценка и оптимизация штата

Нормирование труда и технологии HR в управлении персоналом (оптимизация штата)Система управления персоналом (HR) необходима работодателю для получения экономического эффекта на основе максимально возможного использования профессиональных и личностных характеристик работников. В условиях либерально-рыночной экономики, когда во главу угла ставится прибыль любой ценой и только прибыль является главным мерилом эффективности предприятия, вопросы оптимизации штата и оптимизации расходов на персонал всегда актуальны на любых этапах развития и деградации капиталистических предприятий.

Для решения задач по оптимизации штата необходимы оценка персонала и соответствующие оценочные процедуры. В целом, оценка персонала – это система, позволяющая измерить результаты работ и уровень компетентности работников, а также их потенциал в контексте развития предприятия. Оценка выявляет слабые и сильные профессиональные качества работника и является основой для принятия работодателем решений о вознаграждении, продвижении, увольнении работников. Основной вопрос любой оценки – установление показателей/критериев, позволяющих определить соответствие работников требованиям работодателя.

При всём многообразии показателей оценки, их можно условно разделить на три группы:

- эффективность труда;

- профессиональное поведение;

- личностные, индивидуальные качества работника.

В результате оценки персонала работодатель получает:

- определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала, деловых и личных качеств сотрудников;

- возможность ротации персонала и создания кадрового резерва;

- основу для разработки системы мотивации, профессионального развития и обучения персонала.

В процессе правильно проведённой оценки работники получают такие преимущества как определение места и роли каждого работника в организации, чёткое понимание поставленных задач, критериев успешности, зависимости величины вознаграждения от эффективности труда, возможность спланировать служебную карьеру и (или) профессиональный рост. Правильно проведённая оценка персонала подразумевает сведение неизбежного в ходе оценки стресса работников к минимуму.

Методы оценки персонала

Для организации системы оценки эффективности труда необходимо:

  • установить показатели эффективности/результативности труда и критерии оценки;
  • выработать политику проведения оценок (когда, как часто и кому проводить оценку);
  • принять решение локальным актом и документировать оценку.

Этапы оценки труда предполагают:

- описание трудовых функций;

- определение требований;

- расчёт общей оценки;

- сопоставление со стандартом, эталоном, нормативом;

- доведение результатов оценки до работника.

Для достижения целей оценки персонала применяются разные методы. Рассмотрим наиболее распространённые.

 

1. Нормирование труда и профессиональные стандарты.

При использовании этого метода оценка заключается в установлении стандартов, норм и нормативов труда и в последующем сравнении рабочих показателей каждого сотрудника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов и норм должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним (среднестатистическим) работником. Рабочие стандарты, нормативы и нормы труда призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день/смена, неделю, месяц).

Методы нормирования труда позволяют определить, каковы реальные возможности каждого работника при определённых условиях труда, как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении отдельных рабочих операций и сколько времени должно занимать выполнение этих операций.

Нормативное измерение производительности труда даёт объективную, научно-обоснованную базу для сравнения работы каждого сотрудника с нормой (нормативом), а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Этот метод также даёт возможность получить реальную картину труда по определённой специальности или квалификации. Для определения потребности в рабочей силе нормирование является одним из самых надёжных и проверенных временем средств.

После определения нормативных показателей для конкретных видов работ можно установить соответствие уровня рабочих показателей с тем или иным разрядом (для рабочих) или категорией (для служащих). Именно этот принцип служил основой дифференциации в квалификационных справочниках  ЕТКС/ЕКС, до сих пор применяемых на российских предприятиях со времён СССР. Сейчас квалификационные справочники пытаются заменить на профессиональные стандарты. Получится или нет – покажет время.

Преимущество подхода, связанного с нормированием труда и профессиональными стандартами, состоит в том, что оценка эффективности персонала основывается на объективных показателях. Чтобы можно было успешно использовать профессиональные стандарты и нормативы для оценки показателей труда конкретных работников, они должны быть не только хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые.

 

2. Шкалы оценки.

Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам профессионального поведения или готовность к достижению определенных результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм (бланков), которые состоят из ряда шкал, отражающих различные аспекты работы, такие, как профессиональные знания и навыки, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень квалификации и прочее.

При заполнении оценочной формы руководителю предлагается на основании изначально заданной шкалы оценить профессиональные и деловые качества работников или их готовность к определенным видам профессионального поведения. Эти формы могут использоваться при проведении аттестации работника, в том числе в обстоятельствах предусмотренных нормами ст. 81 Трудового кодекса.

Проблема использования таких шкал заключается в субъективности их составителей: всегда существует опасность не включить в оценочную форму такие характеристики, которые составляют ядро профессиональной эффективности работника.

 

3. Методы ранжирования.

Среди прочих большое распространение получили такие методы оценки работы, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно провести, используя методы ранжирования. Эти методы просты в использовании и позволяют относительно легко разделить условно «хороших» и условно «плохих» работников, что само по себе даёт информацию для принятия кадровых решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение в должности и др.).

Ранжирование требует от работодателя дифференцировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определённому критерию/показателю от условно «самого плохого» до условно «самого хорошего» или от «наименее эффективного» до «наиболее эффективного». Этот метод можно использовать и в более сложных комбинациях, когда работников оценивают одновременно по нескольким критериям/показателям. В этом случае ранжирование по каждому из критериев/показателей осуществляется раздельно, а результаты ранжирования отражаются  в сводной таблице. Итог оценки (ранг) по выбранным критериям/показателям определяет условную «ценность» каждого оцениваемого работника.

 

4. Управление по целям (стратегическое управление).

Этот метод в качестве оценки персонала весьма условен, так как большей частью зависит от правильного управления всей организацией и характеризует отдельных работников лишь в той степени, насколько развита культура управления в целом. Если организация переживает кризис, этот метод вряд ли применим для оценки персонала, и в тоже время управление по целям полезно для успешных организаций на стадии их устойчивого развития.

Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей и задач, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей.  Управление по целям как метод оценки работы персонала предполагает широкое использование объективных количественных показателей, таких, как объём продаж, выручка или прибыль в рублях, количество жалоб и благодарностей от клиентов и т.п. Основными элементами управления по целям являются: постановка целей/задач, планирование работы, текущий контроль, оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

Ценность этого метода в том, что позволяет лучше понять стратегические и текущие цели и задачи, а также критерии эффективности труда (KPI) в соответствии с которыми оценивается труд работника. Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей/задач, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных консультаций руководителя и подчиненных, что позволяет повысить уровень мотивации и личной заинтересованности исполнителей в реализации стратегии предприятия.

Любая цель, стоящая перед работником, должна прямо быть увязана с целями подразделения и организации, что позволяет связать воедино процесс достижения стратегических целей и задач предприятия в целом.

Главной трудностью данного метода, заключается в сложности определения и распределения стратегии организации, а именно в том, что стратегические цели и задачи не всегда понятны и/или не увязаны с конкретными текущими целями и задачами работников явным образом.

В ситуации такой неопределённости, работники чувствуют себя неуютно в той роли, которая им отводится при управлении по целям. Они часто не готовы к проявлению инициативы при постановке целей своей работы и при определении сферы своей ответственности. Работники предпочитают, чтобы руководитель директивно указывал им, что и как следует делать. В то же время, руководители в такой ситуации, как правило, не склонны к тому, чтобы позволять подчинённым самостоятельно устанавливать цели в своей работе. Понятно, что в таких условиях управление по целям не является эффективным инструментом. Этот метод полезен при развитой корпоративной культуре управления.

Оптимизация штата и затраты на персонал

Актуальность оптимизации затрат на персонал прямо связана с так называемой необходимостью оптимизации бизнес-процессов в  связи с законным требованием собственников предприятия максимизировать прибыль. Рост прибыли можно обеспечить только двумя способами: повышать доходы и/или снижать затраты. Управлять бизнесом значит управлять затратами.

Затраты на персонал – это самый распространённый и очевидный интегральный показатель, включающий не только прямые расходы на заработную плату и стимулирование труда работников (включая налоги на труд), но и всю совокупность расходов, связанных с организацией труда, условий и охраной труда и т.п. Затраты на персонал – существенная статья расходов любого предприятия, достигающая до 40-60% от общих затрат.

Оптимизация затрат на персонал – это достижение такого баланса между статьями расходов на персонал и рыночной конъюнктурой, который позволяет предприятию функционировать наиболее эффективно с точки зрения максимизации прибыли.

 

Оптимизация численности персонала.

Со всевозможными «оптимизациями» в условиях рыночной неопределённости приходится сталкиваться практически каждому предприятию постоянно: как во время роста и расцвета, так и во время кризиса и упадка. В период кризиса компании особенно вынуждены «оптимизировать» структуру штата, сокращать численность персонала и расставаться с сотрудниками (причём независимо от их квалификации). Определить «оптимальное» количество и качество трудовых ресурсов – первостепенная задача управления персоналом (HR).

Объективная оптимизация численности персонала предполагает использование методик нормирования и организации труда. Это самая распространённая мера для того, чтобы сократить расходы научно обоснованным или похожим на «научно-обоснованный метод» способом. Чтобы такая оптимизация привела к желаемому сокращению затрат без неприемлемых потерь, она должна быть спланирована должным образом.

Опыт решения проблемы оптимизации численности персонала на ведущих предприятиях страны, равно как и зарубежный, позволяет выделить (весьма условно) следующие этапы проекта оптимизации.

1. Определение потенциала оптимизации.

На первом этапе проекта проводится общая диагностика состояния предприятия. Необходимо проанализировать организационную структуру управления и определить степень износа основных фондов, уровень загрузки производственных мощностей, степень автоматизации и механизации труда, эффективность использования рабочего времени и т.д. На этом этапе проводится аудит организации труда с помощью методов нормирования труда. Как уже отмечалось, нормирование труда даёт объективную, научно-обоснованную базу для определения потребности в рабочей силе. Этот метод даёт реальную картину («фотографию») труда всех работников той или иной специальности или квалификации.

2. Расчет целевой численности.

Продуктом второго этапа проекта является модель расчёта необходимой численности персонала, которая зависит от объёмов выполняемой работы. Базой для расчёта будут нормы труда, определённые на предыдущем этапе.  Следует понимать, что единого универсального рецепта оптимизации не существует, всё зависит от специфики конкретного предприятия. Однако можно выделить наиболее характерные виды работ по расчёту проектной численности персонала:

  • разделение основного технологического персонала на группы в зависимости от производственной программы и специфики проекта;
  • группировка работников вспомогательных подразделений (ремонт и обслуживание оборудования, транспортное обеспечение, аварийные службы и др.) в зависимости от производственной программы основного технологического персонала;
  • определение категорий и групп руководителей и специалистов в зависимости от изменений производственной программы;
  • расчёт численности персонала с учётом изменения производственной программы предприятия и развития проекта.

Эти работы необходимо проводить в контексте перспектив развития предприятия с учётом  планов модернизации производства, планов мероприятий по изменению уровня автоматизации и механизации, по совершенствованию организации производственной деятельности  и структуры управления.

3. Разработка и реализация плана оптимизации.

Этот этап посвящён детальной проработке мероприятий по оптимизации численности персонала (сокращение избыточной численности и мобилизация резервов повышения производительности труда оставшихся или вновь привлекаемых работников). Особое внимание на данном этапе следует уделить вопросам соблюдения норм трудового законодательства, регулирующих процедуры сокращения численности и расторжения трудового договора по инициативе работодателя, то есть приготовиться к вероятности массовых обращений недовольных работников в госинспекцию труда и в суды.  

В ходе реализации плана оптимизации потребуется решать непростые управленческие и организационные задачи, а именно:

  • выделить «кадровое ядро» и периферию – критичные и менее критичные для организации группы профессий;
  • пересмотреть устаревшие нормы и нормативы, заменить нормы, установленные опытным путем, на научно обоснованные;
  • определить возможные сферы совмещения профессий и зон обслуживания;
  • повысить гибкость использования рабочей силы за счет внедрения форм неполной занятости, организации работ с учётом факторов сезонности и изменения спроса на продукцию, совершенствования организации многосменной работы;
  • усовершенствовать организацию производства (устранить повторяющиеся технологические операции, оптимизировать размещение рабочих мест и т.д.), организацию труда и систему оплаты труда (поощрять снижение затрат, разработать положения по оплате труда работников с учётом факторов сезонности, изменения конъюнктуры рынка и др.);
  • внести соответствующие изменения и дополнения в коллективный договор, а значит вступление в коллективные переговоры с профсоюзом предприятия.

При планировании высвобождения персонала необходимо также учитывать состояние местного и регионального рынков труда, особенно это важно для градообразующих предприятий. В критичных ситуациях, в случае массовых сокращений экономические вопросы перейдут в политическую плоскость и их решение потребует обращения к органам государственной власти за помощью.

В любом случае необходимо понимать, что любая оптимизация штатов сопряжена с крайне непопулярными мерами в отношении определённых категорий работников, и такие чувствительные вопросы, как изменение условий трудового договора и, тем более, его расторжение, требуют тщательной юридической и организационно-технической проработки со стороны работодателя. Необходимо быть готовым к скрытому или явному (через профсоюзы, например) противодействию персонала и к многочисленным (при масштабной реорганизации труда) жалобам недовольных работников. Следует заранее предупредить и минимизировать подобные проблемы, чтобы цена вопроса не достигла неприемлемого уровня.

Цена вопроса сокращения штатов 

Проводя оптимизацию (под которой владельцы бизнеса обычно понимают исключительно сокращение персонала) следует помнить, что расходы на персонал – это не только фонд платы труда (ФОТ) и начисления на ФОТ, но также расходы:

  • на социальный пакет и льготы для работников;
  • на обеспечение условий и охраны труда (стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость средств индивидуальной защиты, освещения, отопления, уборки и т.д., затраты на специальную оценку условий труда и выполнение других законодательных требований).
  • на производственное обучение и переподготовку кадров;
  • на подбор и наем кандидатов на работу;

Поэтому, проводя оптимизацию численности персонала, работодатель сокращает не только ФОТ с начислениями, но и все остальные расходы, связанные с персоналом.

Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

  • должно быть обеспечено гарантированное выполнение заданной производственной программы;
  • затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определённую собственниками предприятия величину.

Таким образом, когда владельцы бизнеса говорят об «оптимизации численности» персонала, то естественным образом подразумевают её сокращение. Таковы печальные для простых работников и владельцев чувствительного к конъюнктуре рынка малого и среднего бизнеса (то есть для подавляющего большинства населения) будни либерально-рыночной экономики капиталистического типа. Собственникам предприятий и руководителям организаций следует при проведении оптимизации штата помнить лишь то, что цена ошибки в этом вопросе может быть фатальной. Люди и свойственные им не всегда учитываемые менеджментом критичные латентные качества (лояльность, социальная адаптивность и терпение, умение имитировать активность и подстраиваться под работодателя, лёгкая обучаемость, профессиональная изменчивость, изощрённая изобретательность и упорство, эмоциональные характеристики труда и пр.) – самый непредсказуемый производственный ресурс, который должна учитывать система управления персоналом (HR) вашей организации.

 

© АНОО ДПО «Институт труда». Материал подготовлен руководителем проектов Екатериной Котовой. За дополнительной информацией по вопросам применения трудового законодательства и управлению персоналом обращайтесь к нам по адресу: г. Иркутск, ул. Софьи Перовской, 30. Телефон для справок: 8 (3952) 458-500. Интернет: Профриск.РФ

 


Технологии кадрового менеджмента (HR)

В последнее время в крупных мегаполисах России получили распространение импортированные с Запада т.н. «нестандартные формы занятости» - практика найма персонала не непосредственно в компанию, использующую наёмный труд, а трудоустройство в кадровые агентства занятости, специализирующиеся на этом специфическом виде бизнеса в сфере HR. Вот формы таких отношений:

•        стафф-лизинг, лизинг персонала (staff leasing) - это правоотношения, которые возникают, когда рекрутинговое (кадровое) агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени с целью последующего направления его на работу своему клиенту  - «принимающей стороне» (фирме, которая заказала такую услугу) на относительно длительный срок – от трех месяцев до нескольких лет;

•        подбор временного персонала (temporary staffing) используется при краткосрочных проектах или работах, имеющих срок от 1-2 дней до 2-3 месяцев. Здесь, как правило, речь идет о найме кадровой фирмой («провайдером») административного и обслуживающего персонала на время проведения выставок, конференций, маркетинговых исследований, промо-акций, на время болезни или отпуска штатных сотрудников;

•        «аутстаффинг», выведение персонала за штат (outstaffing). В этом случае рекрутинговое (кадровое) агентство не подбирает сотрудников, а оформляет в свой штат уже существующий персонал компании-клиента. При этом сотрудники продолжают работать на прежнем месте (на своих прежних рабочих местах) и выполнять свои трудовые функции. Услуга практикуется при сокращении штатов;

•        «аутсорсинг», «внешний источник», передача функций «на сторону» (outsourcing). В данной ситуации компания передает какую-либо из своих непрофильных функций внешней специализированной компании. Как правило, на аутсорсинг переводят периферийные услуги, необходимые для поддержания жизнеобеспечения компании: IT-услуги, ведение бухгалтерии, логистика, маркетинговые исследования, транспортное обслуживание или уборка помещений. В последнее время широко распространяется и практика аутсорсинга кадровых услуг (т.е. передача функций кадровой службы или отдела кадров специализированным кадровым агентствам).

Наиболее правильное определение сути лизинговых взаимоотношений – договор о предоставлении персонала. МОТ (Международная организация труда) называет такого рода отношения «индивидуальными трудовыми правоотношениями». Сторонами таких сложных «тройственных» правоотношений становятся:

•        специализированное кадровое агентство («наниматель») – компания, оформляющая к себе в штат работников, требуемых другой фирме – «принимающей стороне»;

•        принимающая сторона (клиент кадрового агентства) – организация в которой работник, нанятый кадровым агентством («нанимателем»), фактически выполняет трудовую функцию.

•        сам работник, фактически работающий не у «нанимателя», а у принимающей стороны.

При договоре о предоставлении персонала фактически возникают трёхсторонние отношения, что само по себе является достаточно сложным моментом, поскольку эти взаимоотношения регулируются двумя разными договорами: трудовым договором между работником и кадровым агентством и гражданско-правовым договором между принимающей стороной и кадровым агентством.

 

В статье 56.1 и сопряжённой с ней главе 53.1 Трудового кодекса РФ предпринята попытка легализовать лизинг персонала и ввести законодательное регулирование такого рода сложных отношений.

 


 

© АНОО ДПО «Институт труда». За дополнительной информацией по вопросам применения трудового законодательства и управлению персоналом обращайтесь к нам по адресу: г. Иркутск, ул. Софьи Перовской, 30. Телефон для справок: 8 (3952) 458-500. Источник: Профриск.РФ

Для печати
© 2009-2017 Марат Байгереев Тел.: (3952) 458-500, 458-520, 29-23-53