ЧТО ДЕЛАТЬ ВО ИЗБЕЖАНИЕ РИСКОВ РАЗЛОЖЕНИЯ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
«Фидбэк (обратная связь, отклик[1]) – завтрак чемпионов», говорят управленцы. Почему – завтрак, а не ужин? Дочитайте эту статью до конца, чтобы узнать мою версию ответа. Управляя любым коллективом важно иметь адекватную обратную связь, иначе очень скоро вы потеряете управление. Судя по всему, именно это и происходит в нашей стране сплошь и рядом, судя по частоте забастовок и протестных действий. Руководители вертикально интегрированных холдингов, судя по всему не очень понимают, а порой совсем не ведают, что реально творится на предприятиях в так называемых«регионах присутствия». Из новостей мы узнаём о крупных авариях и экологических катастрофах, массовых беспорядках и прочих вещах, причина которых одна – проблема, не решаемая на протяжении долгого времени. Беда приходит, как всегда, внезапно, но корень её лежит глубоко внутри организации, он прорастал медленно, накапливаясь и прирастая одним нерешённым вопросом вслед за другим, оставшимся без внимания.
Функционально, за этим должны присматривать (и в идеале – решать вопросы, не доводя их до состояния проблем) назначенные в центре «супервайзеры». Но вы знаете как устроена любая бюрократия в больших организациях, рано или поздно (как правило, слишком поздно, когда организация уже сгнила внутри, лишь внешним блеском поддерживая видимость величия!) любой чиновник (в корпорациях чиновники и бюрократы похлеще, чем в госструктурах, порой это – одни и те же лица в разное время, благодаря своеобразной ротации кадров между госучреждениями и корпорациями), быстро интегрируясь в служебную вертикаль и принимая неписанные корпоративные правила докладывает «на верх» лишь то, что хочет слышать руководство. Вот иполучают небожители «ответку» в виде «внезапных» катаклизмов.
Наш курс “Оценка и управление рисками на предприятии”содержит упражнение по учёту морально-психологических факторов, с которыми связаны риски остановки производства и сбой графиков из-за забастовок, конфликтов и прочих неприятностей в коллективе. В одноимённом учебнике разработчики этого курса – эксперты Международной организации труда (МОТ) – в тексте этого упражнения допустили показательно-выразительную стилистическую, на первый взгляд, ошибку в описании примера, написали: «моральный дух портится». Конечно же правильнее, по-русски, было бы «моральных дух падает» (мы, кстати исправили именно так в своём варианте этого упражнения, а зря!), но это правильно лишь вначале.
Со временем, если оставить без должного внимания падение морального духа, то он начнёт именно портиться в контексте гниения, разложения всей организации в целом. И если вы увидели элементы такой порчи вокруг себя в вашей организации, то скорее всего, памятуя о том, что «рыба гниёт с головы», делать что-либо действительно уже поздно, поскольку «нерв» обратной связи давно умер. Именно так, к примеру, работает коррупция: это иностранное слово переводится на русский язык «распад, разложение». То, что вы видите на поверхности, например, в виде взяток – «подкуп должностного лица» – это лишь внешнее проявление (своего рода – язвы) элементов организационного распада. Если моральный дух уже буквально испорчен, то спасти организацию от полного разложения может только коренная «перезагрузка» и её «реинкарнация» в новом качестве и в новом облике[2].
Трудовой кодекс (ст. 209) определяет “профессиональный риск” как “вероятность причинения вреда здоровью в результате воздействия вредных и (или) опасных производственных факторов при исполнении работником обязанностей по трудовому договору…”. Как правило, в массовом сознании «работник» ассоциируется с рядовыми сотрудниками, в то время как трудовое законодательство считает работниками всех, кто работаетпо трудовому договору, включая руководителей, которые, одновременно, являются представителями работодателя в силу делегирования им соответствующих «работодательских» прав и обязанностей. Их (руководителей, начальников и т.п.) в обиходе зачастую называют «работодателями», хотя это юридически не верно (уточните это понятие в ст. 20 Трудового кодекса), так как они не перестают быть работниками, выполняя свои обязанности по трудовому договору (рискуя здоровьем ничуть не меньше своих коллег по работе!) и, соответственно, также как и все подвергаются профессиональным рискам, только особого рода. Именно поэтому этот наш сайт «профриск.рф» посвящён не только профрискам работников на производстве, но и профессиональным управленческим рискам.
В далёком, теперь уже, 2009 году мы с одним из авторов упомянутого курса экспертом МОТ Романом Литвяковым задумали создать специализированный профессиональный интернет-ресурс для тех, кто принимает непосредственное участие в администрировании и управлении организацией, то есть для руководителей, их заместителей и помощников — для тех, кто подготавливает, визирует или подписывает директивы и регламенты, распоряжения и приказы.
Идея воплотилась усилиями Института труда, насколько удачно – судить вам, но мы очень старались. Рекомендую посетить подраздел (рубрику) «Стратегическое планирование» и «СУОТ и управление рисками». Найдите цикл публикаций «Основы стратегического менеджмента». Привожу фрагмент из неё, которым хотелось бы закончить эту статью.
«Обратная связь («Feedback») является существенным элементом культуры стратегического управления и предполагает широкое распространение результатов проекта (политики, программы) среди организации в целом и основных заинтересованных групп влияния. Для отдельных проектов эта стадия может быть пропущена или усечена по причинам конфиденциальности, но в целом для стратегии она совершенно необходима.
Согласитесь, триумфальное шествие римских легионеров, возвращающихся из очередного успешного похода, было вполне уместным и логичным итогом завершения кампании. Отметка успешности (особая «точка» координат управления) исполнения (performance) сценария является показателем мастерства менеджмента и свидетельством того, что стратегическое управление – в огромной степени искусство (ну как тут без “креатива”?). Это в определенной мере – шоу, т.е. демонстрация корпоративного или национального, в зависимости от масштаба организации, торжества успеха. Стратегия должна быть осязаемой, сила стратегического замысла – в его воплощении и очевидности результатов. Стратегический менеджмент состоялся, если результативность усилий продемонстрирована воочию.
Подумайте, кстати, почему говорят, что “Feedback – завтрак чемпионов” (Feedback is the Breakfast of Champions), почему именно завтрак, ведь с точки зрения обратной связи и, тем более, триумфа, именно ужин – праздничный или не очень – был бы логичнее? Чем отличаются новости от “жаренных фактов”? Традиционно, настоящие новости всегда узнавали из утренних газет. За завтраком, предвкушаяновый день, мы слушаем и смотрим утренние новости вчерашнего дня не только как итог и окончательный факт свершившегося, но как отложенный во времени итоговый вывод, издревле сформулированный в известной мудрости “утро вечера мудренее”. Cалюты, фейерверки и прочее веселье – это уже завершение праздника, парады же проводят с утра, трезво…».
Всем успехов и удачи в Новом 2021 году!
Марат Байгереев, Институт труда. Иркутск
[1] Feedback is the breakfast of champions
[2] Не путайте с банальным ребрендингом, речь идёт о новых лицах в руководстве компании с ясным планом антикризисного управления!
Вернуться назад